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La fórmula secreta de la innovación de Tesla


Elon Musk heredó el manto de Steve Jobs como el CEO de culto favorito. Y su compañía de autos eléctricos le arrebató la corona creativa a Apple. Éste es un vistazo al interior de la empresa más innovadora del mundo.


Lo pri­mero que notas cuando entras a la planta de producción de Tesla Motors son los robots. Robots de dos metros y medio de altura color rojo brillante que parecen Transformers deslizán­dose sobre cada sedán Model S que se abre camino a través de la fábrica, ubicada en el lado menos sofisticado de Silicon Valley. Hasta ocho robots trabajan en un solo modelo S en una rutina coreografiada, realizando cada uno hasta cinco tareas: soldadura, remachado, agarre y movimiento de materiales, doblado de metal e insta­lación de componentes. Henry Ford y las generaciones de expertos de la industria automotriz que le han se­guido desestimarían esta configura­ción por ineficiente: cada robot debe hacer sólo una tarea antes de mover el auto al siguiente Transformer.

Es una crítica de 3,000 millones de dólares (mdd), para ser específi­cos. Ésa fue la cantidad que se esfumó de la capitalización bursátil de la compañía a principios de agosto, después de que Tesla recortara 10% sus previsiones de ventas para el año, a 50,000 vehículos.

Tesla argumentó retrasos en la enseñanza de los robots para fabricar tanto el Model S como su nuevo crossover, el Model X. “El Model X es un auto particularmente difícil de construir. Tal vez el auto más difícil de construir en el mundo. No estoy seguro de qué sería más difícil”, dice Elon Musk, el multimillonario fundador y CEO visionario de Tesla, quien también desempeña esos mis­mos papeles en SpaceX.

Pero ni los retrasos ni el efectivo quemado (1,500 mdd en los últimos 12 meses) perturban a Musk.

Él sólo quiere enfocarse en hacer el mejor auto del mundo, y el Model S, de 90,000 dólares, por todos los derechos, puede reclamar ese premio. Un vehículo totalmente eléctrico que ofrece el equivalente a una semana de conducción con una sola recarga gratuita de cualquier estación de energía solar de la red nacional de Estados Unidos.

Pasa de 0 a 100 kilómetros en menos de tres segundos en el modo “ludicrous” (ridículo), más rápido que cualquier otro automóvil de producción de cuatro puertas en el planeta, y es también el auto más seguro de su clase. Cuando choca con la máquina de pruebas de im­pactos, la máquina de pruebas de choque se rompe.

Puedes ordenar uno en línea y re­cibirlo en la puerta de tu casa, recibir actualizaciones de software de forma inalámbrica y alertas de manteni­miento antes de que ocurra algo malo. Además, es hermoso. Las ma­nijas de las puertas se despliegan en cuanto te acercas y luego se replie­gan para mejorar la aerodinámica. No nos crean a nosotros: Consumer Reports lo llamó el mejor auto en el mercado en general durante los últimos dos años.

Ése es el tipo de superlativos que disparan a Tesla Motors a la cima de la lista Forbes de empresas más innovadoras del mundo en el primer año que hemos tenido suficientes datos financieros para considerar a la compañía. La palabra “disrup­ción” aplica a Tesla todo el tiempo.

Durante varios años hemos estudiado de cerca el fenómeno de la innovación disruptiva, identifi­cada a finales de 1990 por Clayton Christensen, de la Harvard Bu­siness School. La cuantificamos basándonos en la diferencia entre el valor de mercado de una empresa pública y el valor intrínseco medible de su negocio actual —un bono de innovación, si se quiere—. A pesar de todo el ruido —y eso es algo que tratamos de excluir al medir la pri­ma— inicialmente nos desconcertó el creciente éxito de Tesla.

A diferencia de las innovaciones disruptivas clásicas como las com­putadoras y, en el negocio automo­triz, las importaciones japonesas baratas, Tesla nunca persiguió la ruta clásica de ir tras la gama baja ni por los clientes sensibles al precio, que buscan lo menos costoso.

No persigue a clientes que ac­tualmente no tengan un auto  Los Tesla lucen y se conducen igual que otros autos, usan la infraestructura establecida —como las carreteras— y enfocan buena parte de su innova­ción de productos a un solo aspecto: el sistema de energía.

Esto no encaja en el molde necesario para tener una disrupción de gama baja exitosa: un caso de estudio tradicional concluiría que Tesla está destinada al fracaso.

Incluso Musk no estaba seguro al principio. “Yo no pedí dinero para Tesla y SpaceX porque pensé que serían un fracaso”, recuerda.

Pero Tesla, en cambio, ha de­mostrado ser un tipo diferente de disruptor, una versión de gama alta que puede ser igual de problemática para las marcas predominantes.

Los disruptores de gama alta producen innovaciones que son un salto natural, lo que hace difícil imitarlos rápidamente. Superan a los productos existentes en atribu­tos críticos desde su lanzamiento, se venden a un precio superior y se dirigen a los clientes más rentables de la competencia, persiguiendo a los compradores más exigentes y menos sensibles al precio antes de extenderse al mercado masivo.

Si nos fijamos en algunas grandes empresas, podremos profundizar en los ejemplos anteriores: el iPod de Apple superó al Walkman de Sony; las bebidas y la atmósfera de gama alta de Starbucks ahogaron a las cafeterías locales; las aspiradoras de Dyson tienen ahora una sólida par­ticipación de mercado, y los relojes para golf GPS de Garmin controlan gran parte del negocio de teléme­tros. Los competidores no reaccio­naron con rapidez suficiente, y los disruptores de gama alta se hicieron cargo de su mercado.

Tesla ha construido toda su empresa en torno a esta idea. Los Model S y Model X serán seguidos en 2017 por un Model 3 más barato, un Tesla de 35,000 dólares para las masas, si todo va según lo planeado. Y a pesar del hecho de que Tesla abandonó su previsión de volverse rentable este año, los inversionistas no se cansan de ella: Musk ha le­vantado 5,300 mdd en capital y deu­da para Tesla desde 2010, con cada ronda hay cada vez más demanda del lado inversionista, incluyendo una oferta secundaria de 650 mdd a mediados de agosto, en parte para completar su “Gigafactory” en el desierto de Nevada.

“La voluntad de los mercados para apoyar a la empresa con diver­sas estructuras de financiamiento me lleva a creer que todo va a estar bien”, dice Jacob Cohen, decano asociado senior en la Sloan School of Management del MIT.

Ese momento de viabilidad de­berá llegar en torno a 2017, según los analistas de Credit Suisse, cuando se espera que Tesla muestre su primera dosis significativa de flujo de caja libre o una utilidad de operación después de los gastos de capital.

Los otros indicadores lucen de ensueño: Está en camino de ingresar 5,500 mdd este año, 54% más que en 2014. Sus acciones se han disparado 15 veces desde su salida a Bolsa de 2010, con una reciente capitaliza­ción bursátil de 33,000 mdd.

Si gran parte del negocio termina volviéndose eléctrico (aunque eso está en duda actualmente con los bajos precios de las gasolinas) Tesla llevará kilómetros de ventaja en la gama alta y media del mercado y se llevará buena parte de una industria de 1 billón de dólares.

A Detroit le resulta fácil descar­tar a Tesla como una startup que pierde dinero, pero ha cambiado la industria. “En 2001 GM destruyó todos sus modelos eléctricos en un depósito de chatarra”, dice Musk. “Cuando llegamos y lanzamos el Roadster, GM sacó el Volt y Nissan se sintió lo suficientemente seguro como para apostar por el Leaf. Bási­camente estamos haciendo rodar la pelota con la electrificación de los auto . La pelota rueda lentamente, pero está rodando”.



Ingeniería pura

Quítenle la piel de alu­minio a un Tesla Model S y verán cómo luce la disrupción de gama alta. El motor y la transmisión son de una fracción del tamaño de los de un motor de combustión, montados abajo, entre las ruedas, para crear una zona de deformación más gran­de para seguridad de los pasajeros. El chasis es como una patineta gigante construida para dar cabida a una gran cantidad de potencia de la batería.

Para crear un auto que luzca así de diferente, Musk ha diseñado un equipo y un proceso que luce distin­to. Llámenlo el Modo Musk.

La mayoría de las empresas de automóviles tratan de generar valor con un producto establecido. Al tra­bajar en condiciones de incertidum­bre radical, Tesla tiene un proceso que se enfoca en un solo propósito: la velocidad.

Al igual que los grandes fa­bricantes de automóviles, Tesla estampa sus propios paneles de la carrocería en sus instalaciones, pero también fabrica sus propios paquetes de baterías y motores en la planta de montaje de Fremont.

Incluso, hace sus propios volan­tes —una pieza fácil y usualmente subcontratada— porque los provee­dores (algunos se arrepienten) no tomaron la misión con seriedad y tardaron meses en enviar de vuelta sus diseños.

Tesla no puede esperar. Actualiza sus diseños continuamente, tomando prestadas ideas de su hermana SpaceX, incluyendo su uso intensivo del aluminio tanto en la carrocería y el chasis del Model S, así como las técnicas de trazado y fundición usadas para producir los cuerpos de aluminio del cohete Falcon y las cápsulas Dragon de SpaceX.

“Es muy útil cultivar y tomar ideas de diferentes industrias”, dice Elon Musk.

Rara vez encontrarán en Tesla a alguien que haya trabajado en GM, Ford, Chrysler o un proveedor automotriz (Aston Martin es una notable excepción). Sterling Anderson, un antiguo socio de McKinsey y experto en auto  autónomos entrenado en el MIT, fue contratado en el verano de 2014 para trabajar en el sistema de piloto automático de Tesla. Ahora es director del programa del Model X. La razón por la que Tesla coloca de vez en cuando a alguien sin ex­periencia en un puesto es que Musk es conocido por su selección de personal con base en su capacidad para resolver problemas complejos, no en la experiencia. El CIO de Tesla, Jay Vijayan, dice que “Elon no se conforma con bueno o muy bueno. Él quiere lo mejor. Así que pregunta a los candidatos qué tipo de proble­mas complejos han resuelto antes… y quiere detalles”.

El equipo de Musk pone a prue­ba la capacidad de los candidatos para aprender en condiciones de incertidumbre.

Cada nuevo empleado, no impor­ta a qué departamento pertenezca, tiene que haber probado algún tipo de capacidad para resolver proble­mas difíciles. “Siempre investiga­mos a profundidad los logros en los currículums”, dice Musk. “El éxito tiene muchos padres, así que esperamos descubrir quién lo hizo realmente. No me importa si se gra­duaron de la universidad o incluso de la preparatoria.”

Los ascensos y bonos, tanto en Tesla como en SpaceX, se cons­truyen alrededor de un sistema de calificación del 1 al 5, donde 4 y 5 significan “grande” y “fenomenal”, respectivamente.

“No recibes las dos calificaciones más altas”, explica Musk, “a menos que hayas hecho algo innovador. Tiene que ser significativo en el caso de fenomenal, algo que haga que mejore la empresa o el producto. Cualquiera puede crear una mejora: recursos humanos, finanzas, pro­ducción, todos pueden encontrar la manera de mejorar las cosas”.

Cuando Tesla llamó a Vijayan por primera vez para pedirle que considerara el puesto de cio, él no lo descartó, pero después se retiró de la contienda. Tenía un cómodo puesto de cio en Silicon Valley para una empresa de software de primer orden, VMWare, y no tenía inten­ción de buscar nuevos aires. Tesla parecía estar tomando riesgos enor­mes, y Elon Musk tenía reputación de hacer demandas monumentales al equipo directivo.

Pero 18 meses más tarde reci­bió otra llamada y se le pidió que reconsiderara. Durante su entrevista con Musk, se convenció de que esta empresa podría cambiar el mundo.

¿La primera tarea importante de Vijayan? Desarrollar el software para manejar el negocio, a partir de cero, en tres meses, por una quinta parte del costo. Por lo general, las grandes empresas gastan millones de dólares en el software de planeación (como SAP y Oracle) que se encarga de la planificación de productos, las finanzas, la fabricación, la cadena de suministro y las ventas de los grandes fabricantes.

Cuando Vijayan le dijo a Musk que la tarea no era posible, él sim­plemente dijo, con una confianza al estilo Steve Jobs: “Déjame saber qué necesitas de mi lado para que esto suceda”. Vijayan dice que él no acepta las limitaciones que se dan por sentadas de la misma forma que la mayoría de personas lo hacen.

Vijayan y su equipo implementa­ron un sistema propio, básico pero funcional, en cuatro meses, y con mejoras constantes ahora da a Tesla un ciclo de retroalimentación a la velocidad del rayo.

“Tenemos un sistema de infor­mación perfectamente integrado que nos da la velocidad y agilidad que no tiene ningún otro fabricante de automóviles”, explica Vijayan. En comparación, GM subcontrata toda su función de ti después de escindir a EDS en 1996, y a partir de su salida de la bancarrota tuvo que reconstruir su fuerza de ti, pero a un costo muy alto.

Luego de contratar a personas con una capacidad demostrada para resolver problemas complejos, Tesla las despliega en equipos pequeños que se sientan codo con codo para acelerar las soluciones.

“Nuestra comunicación nos permite movernos muy rápido”, dice el jefe de diseño, Franz von Holzhausen. “Ése es un elemento que no existe en el resto del mundo automotriz. La norma son las orga­nizaciones de silos a las que les toma mucho tiempo comunicarse”.

Von Holzhausen fue capaz de diseñar el galardonado Tesla S con un equipo de sólo tres diseñadores, que se sentaban junto a sus homó­logos de ingeniería. Los fabricantes de automóviles más grandes suelen tener entre 10 y 12 diseñadores que trabajan en cada nuevo modelo.

Incluso el propio vehículo está diseñado para la velocidad del aprendizaje. Los clientes están con­tinuamente conectados con Tesla a través de la red inalámbrica 4G de su auto y el panel de control con pantalla táctil de 17 pulgadas, que envía los datos de uso al fabricante en tiempo real.

Tesla libera correcciones a través de la descarga de software durante la noche o hace cambios físicos en cualquier momento.

Ese modo “ludicrous”, que redujo el tiempo de cero a 100 km por hora en 10% en el sedán más alto de la línea, está disponible como una actualización de software de 10,000 dólares. Y en 2013, después de recibir retroalimentación de que los asientos traseros en el Tesla S eran incómodos, el equipo de servicio cambió los asientos de todos los dueños en cuestión de semanas.



Superar los obstáculos

Aprender en un entor­no de incertidumbre requiere de voluntad para admitir los errores y avanzar rápidamente en vez de retraerse y no hacer nada por miedo a admitir el fracaso. De hecho, tratar obsesivamente de evitar el fracaso puede llevar a un fracaso aún mayor: perderse de una gran oportunidad.

Cuando el Model S fue presen­tado, en junio de 2012, salió con un sistema de suspensión de aire inteli­gente que reduce automáticamente la altura del auto cuando circula a altas velocidades para mejorar la aerodinámica y maximizar la batería. Un día, el propietario de un Model S corría por una carretera y pasó encima de un enganche de un remolque que perforó la armadura de grado balístico de la parte inferior del auto (y la batería encima de ella) con una fuerza increíble. Nadie resultó lastimado. El sistema de alarma del auto alertó a los pasajeros para que salieran del vehículo antes de que comenzara un incendio en el compartimiento delantero Rápidamente, Tesla colocó una placa de titanio en todos sus auto  nuevos e hizo un cambio gratuito en los ya existentes, y actualizó el software para que el auto no descen­diera automáticamente a velocidad de autopista.

La mayoría de los fabricantes de automóviles diseñan sus talleres para minimizar costos y planean sus líneas de modelos con la intención de que permanezcan sin cambios durante varios años.

Los ingenieros de producción de Tesla cambian continuamente el diseño de la fábrica para apren­der tanto como sea posible. Con el tiempo, a medida que Tesla desecha la incertidumbre del proceso de desarrollo y fabricación, pasará a una distribución más familiar, un proceso que ya está empezando a suceder en la segunda y tercera líneas de producción para el Model S y el Model X.

Tesla comprendió los beneficios de la agilidad desde el principio, con el Roadster, cuando, en un esfuerzo por reducir costos, intentó confi­gurar una cadena de suministro global similar a la de un fabricante de automóviles gigante. Tesla no estaba listo para ello y delegar la fabricación de partes a proveedores de todo el mundo derivó en enormes problemas de coordinación.

“Definitivamente no lo hicimos perfecto en el primer intento, ni siquiera cerca”, dice el cofundador y cto, JB Straubel. “Pero así es como aprendemos.”

Las apuestas irán hacia arriba cuando Tesla agregue el futuro Model 3 en otra línea de producción. Si una parte no está bien, toda la fá­brica se detendría. FiatChrysler, por ejemplo, retrasó el lanzamiento de la popular Jeep Cherokee por cerca de seis meses debido a problemas con su nueva transmisión de nueve velocidades.

El proceso de innovación de Tesla no es ni fácil ni cómodo.

Una reciente biografía de Musk cuenta la historia de la época en que, después de haber exigido a sus ya agotados empleados dedicar aún más tiempo para el lanzamiento del Tesla Roadster original, un emplea­do protestó: “Pero no hemos visto a nuestras familias en semanas.” La respuesta de Musk: “Tendrás tiempo de sobra para ver a tu familia cuando vayamos a la quiebra”.

Musk es enemigo de las vacacio­nes, tras haber casi muerto a causa de la malaria después de un viaje a Brasil y Sudáfrica en 2000. “Ésa es mi lección por tomar unas vacacio­nes: las vacaciones te matan”.

El equipo de Tesla tiene éxito en el logro de las metas que parecen imposibles, pero no sólo porque tra­baja más duro que nadie. Tiene un proceso de resolución de problemas complejos que es eficaz.

“Yo aplico el enfoque de la física para el análisis”, dice Musk. “Redu­ces las cosas a los principios básicos o verdades fundamentales en un área en particular y luego razonas a partir de ahí. Luego aplicas el razo­namiento a esos principios axiomá­ticos para evaluar lo que es realmen­te posible y lo que es simplemente percibido como posible”.

Ese método conduce a soluciones innovadoras. Straubel dice: “Musk desafía a todos a trabajar muy duro. Sé que suena estereotipado, pero creo que lo hace en un grado bastante inusual y eso es algo muy incómodo para la mayoría de la gen­te, pero los resultados son más que innegables. Si retas a la gente para trabajar duro, alcanza más de lo que creen que pueden”.

Doug Fields, vicepresidente de Ingeniería, añade: “Damos saltos al vacío que son como saltar de un avión y diseñar y fabricar el paracaí­das en el camino”. The Musk Way.

Jef Dyer es profesor en la Marriott School of Business de la Universidad Brigham Young. Hal Gregersen es direc­tor ejecutivo del Leadership Center del MIT. Nathan Furr es profesor asistente de emprendimiento en Byu-Marriott.

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