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Directivos, talento escaso en Centroamérica


La oferta académica en Centroamérica parece no avanzar a la velocidad que requiere el mercado regional. La demanda de puestos directivos y gerenciales crece a ritmos de 30% anual y los headhunters pelean por el escaso talento disponible para llenar las vacantes.


Durante su última visita a Nicaragua, el empresa­rio mexicano Carlos Slim expresó su interés por ampliar sus inversiones en telecomu­nicaciones. Llegó por invitación del presidente Daniel Ortega y durante las reuniones sostenidas con funcio­narios e inversionistas, el segundo hombre más rico del mundo develó su preocupación por la disponibili­dad de capital humano calificado.

Esto no es casualidad. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), la disponibilidad de mano de obra calificada es uno de los siete factores –además de tamaño de mercado, apertura comercial, costos laborales, riesgo país, estabilidad macroeconómica y políticas comerciales- que determi­nan la llegada de Inversión Extran­jera Directa (IED) a un país.

En 2014 la región de Centroamé­rica captó 10,480 millones de dólares (mdd) de IED, según la Cepal, princi­palmente de sectores como energía, minería, agroquímica, alimentos, farmacéutica, logística, tecnologías de la información, telecomunicacio­nes y servicios como call centers.

La llegada de firmas multina­cionales a la región genera “una demanda ‘agresiva’ de personal, principalmente de mandos altos y medios”, dice Alejandra Müggen­burg, gerente ejecutiva de Michael Page Centroamérica.

Entre 2013 y 2014 crecieron 30% los requerimientos de personal de posiciones directivas, gerenciales y jefaturas en la región, mientras que entre 2014 y 2015 el incremento fue de 60%, detalla Müggenburg. Ac­tualmente Centroamérica concentra 342 ejecutivos de alta dirección, equivalente al 9.4% del total que hay en Latinoamérica, según datos de la consultora HayGroup Costa Rica.

Es común que las empresas multinacionales que invierten en la región recluten mandos medios locales. “Requerimos talento que co­nozca perfectamente los mercados, hábitos de consumo y la normativa. Esto es básico para diseñar estra­tegias de comercialización efecti­vas”, dijo Sandra Cortés, gerente regional de Comercialización de la farmacéutica Boehringer Ingelheim Vetmedica.

La demanda de personal tiene una relación directa con la llegada de inversiones. Panamá, por ejem­plo, fue el país que más captó IED en 2014 (45% del total según la Cepal) y también fue el que demandó más talento, alrededor de 55% del total requerido en la región.

Costa Rica atrajo 20% de la IED y requirió 30% del personal, mientras que Guatemala capto 13% de la IED y solicitó 11% de los perfiles gerencia­les totales. En contraste el Salvador sólo recibió 3% de la IED y fue el que demandó menos talento, 4% del total, según datos de la Cepal y de Michael Page.

Pero encontrar el perfil idóneo puede tomar al menos dos meses, calcula Carlos Karamañites, socio di­rector de la consultora KPMG Pana­má. “Los departamentos de Recursos Humanos de las firmas se han vuelto más estrictos en sus procesos de reclutamiento y buscan perfiles me­jor preparados”, dice Roberto Bou, coordinador regional de reclutamien­to para Centroamérica y República Dominicana de ManpowerGroup.

Los perfiles

Las empresas requieren gerentes, directores, jefes o coordinadores en finanzas (44%), ventas (30%), recursos humanos (10%). Según Bou, la demanda de este tipo de perfiles incrementa 30% anual.

Respecto a las cualidades reque­ridas, Bou destacó una buena base de conocimientos técnicos del sector al que pertenece la empresa. Por ejemplo, un gerente de una empresa farmacéutica, debe conocer sobre la industria, inde­pendientemente de si es egresado de una carrera administrativa, dice.

El dominio del idioma inglés es clave, ya sea para comunicarse con otras subsidiarias, para tratar con clientes o para capacitación. Según el especialista de Manpower, en puestos directivos y gerenciales al menos hay que acreditar 85%. “En nuestra compañía es muy importan­te porque los seminarios de actuali­zación y varios documentos son en inglés”, dice Cortés.

Las empresas también nos piden perfiles que dominen Excel y que tengan un conocimiento básico del software de gestión de empresas SAP. Y no está demás el manejo de redes sociales, principalmente de LinkedIn, pues es ahí donde los headhuntes recaban información del candidato, como trabajos anteriores o formación académica.

En cuanto a las soft skills básicas, Bou enumera varias, desde habilidad para trabajar en equipo, relaciones interpersonales, ética laboral, tra­bajo en ambientes multiculturales, hasta actitud de servicio y capacidad de trabajar con poca supervisión. “Son las que debe tener cualquier perfil ejecutivo”.

Estas habilidades cobraron relevancia en la última década. Según estudios de HayGroup, que un líder genere un ambiente laboral adecuado puede incrementar hasta 30% los ingresos, la productividad y las ventas de la compañía.

“Nuestra filosofía de trabajo se fundamenta en conceptos de lide­razgo, a nivel gerencial requerimos pasión, compromiso, empatía, res­pecto y saber delegar”, dice Cortés, quien tiene a su cargo las áreas de Comercialización y Marketing de Boehringer Ingelheim Vetmedica.

Bou explica que la licenciatura en Administración de Empresas es la principal fuente de talento para puestos gerenciales, alrede­dor de 60% de las vacantes que se abren para directores o gerentes en finanzas, recursos humanos o ventas son ocupados por egresados de esta carrera o similares.

No obstante, en los últimos años, también ha crecido la contratación de perfiles ingenieriles con un mba. Los más solicitados son industrial, eléctricos, aeronáuticos, en tecnolo­gías de la información, en telecomu­nicaciones y agrónomos.

Cada vez más ingenieros estudian maestrías en dirección de empresas, “60% de nuestra matricula en la maestría de Dirección de Empresas corresponde a ingenieros que buscan dominar áreas de tipo gerencial”, dice Estela Cañas, directora del Centro de Gestión de la Micro y Pequeña Em­presa de la Universidad Centroame­ricana “José Simeón Cañas” (UCA).

Este tipo de talento es cada vez más codiciado por las empresas. “Los ingenieros piensan en costos versus rendimiento, principios clave para las organizaciones, debido a esto, el perfil (ingeniero con un mba) ya representan 40% del talento que Manpower recluta en la región para puestos gerenciales”, dice Bou.

Pero los perfiles idóneos son escasos en la región. Actualmente no hay algún candidato que cum­pla los requisitos al 100%.

Los headhunters coinciden en que esto se debe, en gran medida, a que las Universidades no están completamente alineadas a la dinámica laboral de los países. “Los planes de estudio están desfasados y se centran más en la teoría que en la práctica. Hacen énfasis en las habilidades técnicas y muchas veces dejan de lado las soft skills”, dice Bou.

Carlos Karamañites, socio director de la consultora KPMG Panamá, coincide en que “la mayoría de las universidades se concentran en ofrecer la base técnica a sus estudiantes, no obstante, muy pocas incluyen programas que les ayuden a desarrollar los soft skills, que hoy en día son tan importantes en los perfiles de ejecutivos”.

Debido a la falta del desarrollo de estas habilidades, casi la mitad de los líderes analizados por HayGroup no generan un clima laboral que propi­cie un alto desempeño, pues tienden a dar órdenes e instrucciones en lugar de dirigir u orientar, dice Alejandro Domínguez, director de Consultoría para Centroamé­rica y el Caribe de HayGroup.

Alzan la mano

Las Universidades empiezan a ajustarse. Cada dos años la Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” refresca los planes de estudios de las maes­trías a partir de las demandas del mercado. Por ejemplo, en algunos posgrados se incrementaron las materias relacionadas con comer­cio exterior, como exportaciones, nuevos mercados, conocimientos aduaneros y arancelarios.

Esto porque alrededor de 80% de las exportaciones de las pymes de la región tienen como destino el mercado intrarregional (Cen­troamérica) y “los empresarios requieren ejecutivos que manejen términos, trámites y conceptos de comercio exterior”, dice Cañas, quien también es directora de la maestría de Finanzas.

También fortalecen las habi­lidades técnicas, como el inglés. Poor ejemplo, la Universidad Galileo, de Guatemala, estable­ció que a partir de tercer año de licenciatura todas las materias se impartan en inglés, mientras que la Universidad Tecnológica de Panamá y la Universidad Católica de Honduras incluyen al inglés como una materia obligatoria en los semestres.

Para balancear la carga teóri­ca con la práctica, otras institu­ciones dan la opción a los alumnos de titularse con una pasantía en alguna empresa.

Pese a los esfuerzos, la oferta de talento idóneo aún es limitada. Según Manpower, el promedio de los directores y gerentes reclutados por la firma reúnen entre 50% y 70% de los requerimientos. Usualmente provienen de universidades privadas y de escuelas de alta dirección, aña­de Karamañites KPMG.

Para cerrar estas brechas entre la formación académica y las nece­sidades del mercado laboral, los ejecutivos recurren a un postgrado, cursos, talleres o certificaciones. “Actualmente 90% de los perfiles que contratamos tienen formación de este tipo”, dice Bou.

Capacitación costosa

Demetrio Díaz director general de Aboqueten, en 2010 decidió cursar un posgrado. Analizó varias opciones y eligió la Universidad de Panamá para estudiar una maestría en Innovación y Emprendimiento. “Me permitió desarrollar nuevas habilidades como trabajo en equipo”.

Los grupos son multidiscipli­narios, por lo que se arman buenas redes de contactos, dice Díaz. Él por ejemplo, contactó con un socio de negocio a través de la base de datos que se generó en la Universidad.

Según Bou los planes de estu­dio de una maestría suelen estar más alineado a las necesidades corporativas. Sin embargo, cursar una maestría cuestan entre 7,000 y 50,000 dólares. Los cursos tampoco son baratos, uno de liderazgo o de management cuesta entre 500 y 2,000 dólares, y uno de inglés va de 2,000 a 3,000 dólares.

Hay empresas que subsidian hasta 80% de los estudios de sus empleados. “Actualmente tenemos 10 programas de capacitación con empresas, entre las cuales están McDonald’s, Disagro, Cervecería Centro Americana, Pizza Hut, Ken­tucky Fried Chicken, Taco Belle y Cementos Progreso. La capacitación se imparte en la empresa, después de la jornada laboral”, dice Eduar­do Suger, rector de la Universidad Galileo, de Guatemala.

Suger comenta que la Universi­dad tiene un proyecto con la firma de telefonía celular Claro para capacitar a 1,200 empleados, desde directivos y gerentes, hasta personal operativo. También hay becas gubernamentales. Díaz, por ejemplo, obtuvo una de la Secretaría Nacional de Ciencia, Tec­nología e Innovación (Senacyt) para financiar 50% de su maestría, cuyo costo fue de 10,000 dólares.

Para acceder a esta beca, debió acreditar requisitos como una carta de intención, cartas de recomendación de personas de la comunidad y título universitario.

Guerra por el talento

Los perfiles especializados sin embar­go no son suficientes y los emplea­dores empiezan a disputárselos. “Las empresas se han volcado a una ‘guerra por el talento’, en la que algunas están dispuestas a ofrecer salarios hasta 50% por encima de la media del mer­cado laboral”, dice Karamañites.

La escacez de talento, ha genera­do un incremento en la contratación de personal extranjero; actualmente, dos de cada 10 posiciones en la región, lo ocupa talento ‘importado’. A decir de Bou, Panamá es de los países que más trae personal de fue­ra, lo que representa un gasto extra para las empresas.

Estas distorsiones en el mercado laboral encarecen las operaciones de las firmas en la región, por lo que los empresarios han empezado a hacer demandas puntuales. “Es muy importante la educación académica, pero también la capacita­ción para el trabajo”, afirmó Slim en su visita a Nicaragua.

Autores: Abril Rodríguez y Maximiliano Zamudio

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