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Marissa Mayer, con un pie fuera de Yahoo!


La ex googler llegó a la compañía con bombo y platillos, pero, tres años más tarde, sus resultados son mediocres –por decir lo menos– y las voces de la mesa directiva se elevan cada vez más.


La reunión de más de 120 de los principales ejecutivos de Yahoo! en el Hotel Central Park en San Francisco, a finales de octubre, comenzó bastante bien. El primer día se habló de estrategia y se debatió sobre los futuros productos, pero cuando el tema pasó al nivel de compromiso de los empleados mientras la CEO Marissa Mayer entraba y salía de la habitación, las cosas fueron cuesta abajo rápidamente. Cuando Bryan Power, jefe de recursos humanos de Yahoo!, habló sobre los resultados de una reciente encuesta realizada entre los empleados que mostró una dramática caída de doble dígito en métricas como la moral y la confianza en el liderazgo ejecutivo de la compañía, varios vicepresidentes comenzaron a murmurar entre sí. Esos murmullos de descontento estallaron cuando otra sesión –titulada Una oportunidad para mejorar la comunicación– se convirtió en una conferencia de altos mandos de Yahoo! que muchos encontraron condescendiente. Los vicepresidentes empezaron a reclamar a sus superiores por “no escuchar”, “no entender” y “no estar interesados en el cambio”. Algunos incluso maldijeron.

“Fue la reunión profesional más estresante y enconada a la que he asistido”, dijo uno de los participantes.

Tal es el estado de cosas en Yahoo! estos días. Más de tres años después de que Mayer fuera contratada para cambiar las cosas, el gigante de los medios original de internet sigue fallando en su negocio principal y es superado no sólo por Google y Facebook, sino por los competidores más recientes, como Instagram, Snapchat e incluso el atribulado Twitter.

En el último trimestre sus ingresos netos se redujeron 8% y los ingresos de búsqueda, una prioridad de Mayer, se redujeron 13%. El tráfico total ha continuado en picada y ninguna de sus nuevas aplicaciones móviles les ha dado nuevos usuarios o ingresos en la escala que Yahoo! necesita para compensar los perdidos. El mercado de valores ha hecho su evaluación: Yahoo!, que tiene un valor de mercado de 31,000 mdd, es propietario de una participación de 30,000 mdd en Alibaba, una de 8,000 mdd en Yahoo! Japón y tiene 5,500 mdd en deuda efectiva. Mientras que los inversionistas a menudo aplican descuentos a los activos asiáticos de la compañía para evitar el pago de posibles impuestos y otros riesgos relacionados con su eventual escisión, en muchos modelos de negocio principal de Yahoo! –con 4,000 mdd en ingresos y 10,700 empleados– tiene una valuación implícita de menos de cero.

Mayer heredó una situación difícil. La idea misma de un portal de internet, un Yahoo! o un AOL es una reliquia de una era que dejamos atrás, 15 año atrás, en el mejor de los escenarios, cuando los anunciantes estaban dispuestos a pagar un alto precio por una página de inicio que contaba con un público masivo que podría dirigir a millones a una gran cantidad de servicios como correo, Noticias, Deportes, Finanzas, Autos y una barra de búsqueda. Ese modelo no aplica en la era móvil, donde las apps y las redes sociales son las dominantes.

Pero se suponía que Mayer, una estrella en Google, era lo suficientemente inteligente como para encontrar una salida. Las espadas están desenvainadas. Forbes habló con más de una docena de ejecutivos actuales y anteriores que pidieron el anonimato para discutir asuntos confidenciales, y la mayoría dice que una estrategia confusa y la mala dirección, específicamente de Mayer, ha socavado cualquier intento de un cambio de tendencia. Sí, originalmente trajo esperanza, un enfoque muy necesario sobre los productos y un profundo conocimiento de la tecnología, pero a medida que se ha aumentado la presión para entregar resultados, hay la creencia generalizada, como se refleja en la encuesta a los empleados, de que no está a la altura de la tarea. Los últimos meses la compañía ha visto un éxodo masivo; Mayer perdió a su director de contabilidad, al de marketing, al de desarrollo, a una serie de vicepresidentes senior y a un alarmante número de vicepresidentes de productos, ingeniería, ventas y recursos humanos, con más deserciones futuras. Algunos ex ejecutivos con los que Forbes habló saltaron a puestos que veían como más prometedores, pero varios dijeron que dejaron la empresa, exasperados por Mayer. “Me frustra y molesta tanto que el trabajo duro de muchas personas simplemente esté siendo destruido”, dice un desertor reciente.

Mayer, a través de una portavoz, se negó a hablar con Forbes para esta historia. Yahoo! se negó a comentar. En una conferencia de negocios en San Francisco este mes, ella admitió que había “más que hacer”, como parte de su respuesta, pero dijo: “Una de las cosas de las que estoy muy orgullosa es que hemos construido un futuro” para Yahoo! Dos semanas antes dijo a analistas de Wall Street, durante una llamada de ganancias, que que Yahoo! tenía “el talento adecuado, la estrategia correcta y los activos adecuados para generar un crecimiento sostenible a largo plazo para nuestros inversionistas”. Al abordar las deserciones, ella dijo que: “El diseño y los cambios en el equipo directivo de Yahoo! son el resultado de una planeación cuidadosa para lograr las habilidades necesarias, la pasión y la capacidad de ejecutar el crecimiento de nuestro negocio. Nuestro equipo directivo de hoy es, sin duda, el más fuerte de mi mandato.”

Los ejecutivos con los que Forbes habló discrepan. Las renuncias tenían mucho que ver con la falta de esa “planificación cuidadosa”. Y algunos se preguntan cada vez más cuánto tiempo pasará antes de que Mayer se una a las filas de los ex yahoos.

Perdiendo el rumbo

Cuándo comenzó exactamente a tambalearse la barca de Mayer es difícil de precisar. Su contratación en julio de 2012 fue aclamada como un golpe de Estado. Yahoo! acababa de pasar por cinco CEO en cinco años, y el último había mentido sobre su currículum. Mayer fue una estrella de rock –la mano protectora del motor de búsqueda de Google y un homepage espartano–, una ingeniera con una reputación de ser capaz de tomar decisiones basada en datos y el don de conquistar a los consumidores. Ella fue la empleada número 20 de Google y había pasado años en su círculo íntimo. Los empleados de la sede de Sunnyvale de Yahoo! la recibieron con retratos suyos hechos a mano al estilo de los carteles de “HOPE” de la campaña de Obama de 2008.

Mayer puso énfasis en el móvil, un área que Yahoo! había descuidado. Habló de engalanar las franquicias de Yahoo! que eran “hábitos diarios digitales”, como el correo electrónico, las búsquedas, finanzas y deportes. El crecimiento, dijo a Wall Street, estaba dado por sentado. El talento comenzó a unirse a la compañía, parte de él a través de un flujo constante de adquisiciones de pequeñas empresas, muchas de ellas en el negocio móvil. Mayer también hizo algunas apuestas más audaces, notablemente la adquisición de 1,100 mdd de Tumblr en mayo 2013, una red social de blogging de muy rápido crecimiento. Que ella fuera capaz de completar el acuerdo, cuando sus predecesores habían fallado en cumplir la promesa de nuevas empresas como Facebook y Twitter, fue en sí visto como una victoria.

Mayer también hizo algunas llamativas adquisiciones contratando a Katie Couric como la presentadora global de Yahoo! en noviembre de 2013 y a una serie de periodistas de alto nivel para crear “revistas” digitales enfocadas en tecnología, salud y moda. Invirtió en una serie original de video para competir con Netflix y Amazon, y trató de abrirse camino en el negocio de búsquedas, que Yahoo! había externalizado en gran parte a Microsoft. Con sus negocios tradicionales de anuncios en declive, Mayer comenzó a definir el futuro de la empresa en torno de un puñado de áreas: móvil, video, publicidad nativa y social (que tiempo después rebautizó como ‘MaVeNS’, o ‘genios’ para encapsular sus esfuerzos). Un montón de empleados de Yahoo!, especialmente aquellos cuyos proyectos prosperaron, se convirtieron en fans de Mayer. “Es el mejor líder que hemos tenido”, dice Marco Wirasinghe, quien trabajó en Yahoo! desde 2010 hasta este verano y dirigió el desarrollo de Yahoo! Weather, una app que Mayer elogia con frecuencia como un éxito notable.

No todo el mundo lo veía de esa manera. Algunos de sus más altos ejecutivos dicen que el enfoque basado en datos perfeccionado en Google parecía dar paso a juicios precipitados. Al principio de su mandato exigió que un anuncio de la página de Yahoo! Mail fuera retirado simplemente porque no le gustaba la experiencia del usuario. Los ejecutivos intentaron persuadirla, explicando que el anuncio generaba aproximadamente 70 mdd anuales, sin ningún resultado. “Ella sabía que no le gustaba, pero no razonó nada sobre el impacto”, dice un ex ejecutivo. Del mismo modo, Mayer insistió en el lanzamiento de un nuevo producto de anuncios publicitarios durante un discurso en el Consumer Electronics Show en Las Vegas en enero de 2014. El equipo responsable del producto, Yahoo! Ad Manager, insistió en que no estaba listo, pero fue empujado en un pequeño grupo de anunciantes con resultados desastrosos: sólo alrededor de dos de cada 10 campañas superaron al sistema anterior, y Yahoo! tuvo que retirar el producto mientras el equipo lo arreglaba.

Mayer contrató a algunos ejecutivos sin contemplar la opinión de su equipo, y algunas de esas decisiones resultaron costosas. Una de sus primeras grandes contrataciones fue el ejecutivo de ventas de Google Henrique De Castro, nombrado director de operaciones. De Castro no cumplió con las metas de ventas y Mayer lo despidió después de 15 meses, pero no sin antes embolsarse hasta 109 mdd en indemnización y despido, según los reportes. Mayer también pasó un año sin un director de información después de que su jefe de operaciones de TI David Dibble renunciara por razones personales en 2013. En agosto 2014, Mayer anunció finalmente a su personal ejecutivo que había encontrado a la persona adecuada en Netflix, Mike Kail, quien fue recomendado por su marido, el inversionista Zachary Bogue. Tres meses más tarde, Netflix demandó a Kail por fraude, después de que supuestamente aceptara sobornos de proveedores. Yahoo! lo dejó ir en mayo, en medio de un silencio absoluto.

La propensión de Mayer para la microdirección también exasperó a muchos de sus ejecutivos. Por decisión propia, Mayer pasó un fin de semana trabajando con un equipo de diseñadores para renovar el logotipo de Yahoo!, debatiendo detalles como la inclinación adecuada para el signo de exclamación (9 grados respecto a la vertical). Mayer también insistió en revisar personalmente desviaciones menores de una política de compensación que había instituido. Cuando los gerentes querían dar a sus mejores trabajadores un bono o un aumento por encima de los parámetros que había propuesto, tenían que escribir un e-mail explicando las circunstancias y esperar una aprobación o rechazo. Algunos directivos afirman que la medida era dura y rápida. Mayer también insistió en la revisión de los términos dados a cientos de contratistas y proveedores sobre una base trimestral, si eran ingenieros o escritores o artistas del maquillaje. “Iba línea por línea y decidía en qué fecha debe poner fin a un contrato”, dice un alto ejecutivo. Otra añade: “Ha sido una colosal pérdida de tiempo.”

Pero quizá ninguno de esos incidentes ha dañado la moral más que la reorganización de los equipos de producto de Yahoo! emprendida por Mayer. Cuando la CEO lanzó el esfuerzo el otoño pasado, todo el mundo estuvo de acuerdo en que la estructura existente había sobrevivido a su utilidad, por ejemplo, los productos móviles estaban divididos en varios grupos. Pero Mayer se embarcó en el proceso sin trazar una gran visión. En su lugar, comenzó a esbozar diferentes escenarios en reuniones uno a uno con varios ejecutivos, flotando un solo plan para un ejecutivo y uno completamente distinto para otro. Incapaz de decidirse, el proceso se prolongó durante meses. “Pasó por 20 cambios distintos”, dice un ejecutivo con conocimiento del proceso. “Los chicos del producto se retorcían en el viento, sin saber qué iban a dirigir.”

El lanzamiento de producto se desaceleró hasta volverse un goteo, y comenzó una guerra territorial a medida que los ejecutivos comenzaron a preocuparse por su futuro. Jon McCormack, un ejecutivo estrella que se había unido a Yahoo! en enero, desde Amazon, y al que se le prometió una amplia cartera de ingeniería que cubría áreas críticas como móvil, aterrizó en el vacío creado por la indecisión de Mayer. Para finales de febrero se había ido y ahora trabaja para Google. Cuando Mayer anunció la nueva estructura en abril, ya era demasiado tarde. “Ése fue el punto en el que todo el mundo empezó a perder la fe”, dice otro alto ejecutivo. “Fue ahí cuando la gente comenzó a buscar otro trabajo.”

Exceso de confianza y falta de resultados

Los blogs de moda y las páginas de sociedad siempre se vuelven locos por el Costume Institute Benefit del Metropolitan Museum of Art, el evento más exclusivo y elegante de Nueva York. Este mayo, en algún lugar entre las entradas de Lady Gaga y George Clooney, estuvo la de Mayer, paseando por la alfombra roja en un Oscar de la Renta. Mayer fue copresidente del evento, junto con Wendi Murdoch, las actrices Jennifer Lawrence y Gong Li y la editora de Vogue Anna Wintour.

Yahoo! pagó cerca de 3 mdd por el privilegio, 2.5 mdd por el patrocinio y el resto para eventos auxiliares. Además de las famosos fotos de prensa y menciones al vestido de Mayer, Yahoo! no tenía mucho que ganar por su dinero. Su nombre fue mencionado en el programa, pero su icónico logo corporativo no apareció por ningún lado. Los ejecutivos de ventas de anuncios de Yahoo! esperaban invitar a sus mejores clientes para sentarse en una de sus dos mesas, pero Mayer las llenó con unos pocos empleados y un gran grupo de amigos.

Yahoo! Styles, el negocio que podría haberse beneficiado sustancialmente de la generosidad de Yahoo! en la gala, vio una caída en la audiencia ese mes, y su tráfico global cayó 54% en Estados Unidos el pasado año, según comScore.

Esta triste fórmula –gastos sin resultados que los compensen– abunda. A pesar de los millones gastados en adquisiciones para construir un equipo de desarrollo móvil de primera clase, la única aplicación de Yahoo! en el top 100 de Apple es Yahoo! Mail, en el puesto número 84, a mediados de noviembre. (Tumblr ronda el lugar número 100.)

Las inversiones de medios de Yahoo! también se han quedado cortas. El tráfico a Yahoo! Screen, que incluye muchas de sus iniciativas de video, se ha reducido 50% en el último año, según comScore, y Yahoo! está tomando una amortización de 42 mdd en inversiones de video como Community, una serie de video original, ya que, en palabras del director financiero Ken Goldman, “no pudimos ver otra manera de hacer dinero en el largo plazo”. Yahoo! Beauty y Yahoo! Health han caído 33% y 11%, respectivamente. La única propiedad de Yahoo! que ha crecido significativamente es Tumblr, cuyo uso se elevó 56% en EU en el último año. Yahoo! ha dicho que Tumblr será un negocio 100 mdd este año. Sin embargo, se espera que Instagram, propiedad de Facebook y cuya audiencia global es comparable en tamaño a la de Tumblr, genere casi 600 mdd, según eMarketer. Aunque a Mayer le gusta pregonar el rápido crecimiento de sus “genios” (móvil, video, publicidad nativa y social) a 420 mdd en el trimestre más reciente, ese crecimiento no ha sido suficiente para evitar que Yahoo! se contraiga. La estrategia de respuesta inicial de Mayer se iba a construir en torno de “personas, productos, tráfico e ingresos”, en ese orden. Al principio trajo algunas buenas personas, pero no ha dado resultados en productos, tráfico ni en ingresos. Y ahora las personas están huyendo.

Wall Street ha ignorado en gran medida el tumulto y los resultados decepcionantes por una simple razón: nada de eso le importa a los inversionistas por ahora. Las acciones de Yahoo! han sido poco más que una acción de seguimiento de Alibaba, el gigante de internet chino en el que adquirió una gran participación el año anterior. Una vez que se escinda esa participación en Alibaba –lo que se espera ocurra en enero–, Yahoo! entrará en declive. Mayer ha dicho que planea “reducir nuestra estrategia y enfocarnos en menos productos”, y ha contratado a McKinsey, lo que pasa por lo que algunos ejecutivos creen que podría ser un recorte de 2,000 o más puestos de trabajo. La especulación de que un comprador de capital privado podría barrer lo que queda es cada vez mayor.

Un montón de yahoos aún dicen “sangrar púrpura” –una metáfora de su lealtad y amor a la empresa–. Ellos lamentan su descenso hacia la irrelevancia con tristeza e insisten en que aún hay un gran talento y grandes activos. Un producto que se espera sobreviva al cuchillo de Mayer es Index, un servicio de búsqueda móvil y una plataforma comparable a los asistentes digitales como Google Now y la Cortana de Microsoft. El producto lleva un mes de retraso, según los expertos, y los empleados de Yahoo! están divididos sobre si tiene oportunidad de competir con sus rivales. Los inversionistas se muestran escépticos. Hoy, Yahoo! representa sólo 12.7% de las búsquedas en Estados Unidos, frente a un 13% cuando Mayer se hizo cargo. Incluso los conocedores dicen que prácticamente nadie busca deliberadamente en Yahoo! cuando decide buscar algo. “Ella dice que cambiará la forma en que la gente buscará en el móvil”, dice Ben Schachter, analista de Macquarie Group. “Mi respuesta es, ‘buena suerte’.”

Las cosas se han vuelto tan graves que algunos expertos especulan que Mayer tirará la toalla y buscará una salida graciosa, tal vez con el nacimiento de sus gemelos, que se espera ocurra en Año Nuevo, como una razón para renunciar. Otros dicen que es una tontería y que Mayer seguirá luchando, siempre y cuando la junta directiva la mantenga en el puesto.

Alrededor de un año después de la llegada de Mayer, un grupo de ejecutivos de los días de gloria de Yahoo! se reunió para una cena privada en una mansión de Silicon Valley. Hubo muchos recuerdos del pasado y, a medida que fluia el vino, el tema de Mayer, inevitablemente, salió a la conversación. Ella había sido una buena contratación, tal vez excelente, muchos estuvieron de acuerdo. Pero ¿tendría éxito? Ni uno solo de los ejecutivos lo pensaba así, pero tampoco pudo articular un plan para hacer que Yahoo! creciera de nuevo.

Este artículo de Miguel Helft apareció publicado originalmente en la revista Forbes

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